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Maximilien Ringelmann
08/11/2013

Management : L’effet Ringelmann (La paresse sociale)

Né au 19ème siècle (1861-1931), Maximilien Ringelmann, ingénieur agronome de son état, est surtout connu et reconnu pour ses travaux en psychologie sociale et plus particulièrement sur la paresse sociale.

Cet effet traite de la démotivation au sein d’un groupe d’individus et s’applique au quotidien dans le domaine du management d’équipes. 

Ce concept trouve ses racines dans une interrogation concernant les différentes (meilleures) façons de déplacer un objet.

 

Maximilien Ringelmann a réalisé une expérience visant à démontrer la force exercée par une personne lorsqu’elle tire sur une corde. Il ressort qu’en moyenne un individu exerce une force de 63kg. 

Logiquement, deux individus devraient tendre vers une force exercée de 126 kg, trois individus 189 kg, et ainsi de suite.

Pourtant il n’en est rien : l’expérience démontre que plus le nombre de personnes augmente plus la force exercée par chacune d’entre elle diminue. Ce phénomène s’accentue avec l’accroissement du nombre de personnes. 

Il semble que les membres d’un groupe se reposent sur les efforts des autres, d’où l’émergence du principe de « Paresse Sociale ». Cet effet conduit à une diminution de la productivité dans une organisation.

Tableau d’évolution des efforts en fonction du nombre d’individus dans une équipe :

 

Nombre de personnes

1

2

3

4

5

6

7

8

Efforts fournis individuellement

100%

93%

85%

77%

70%

63%

56%

49%

 

Cet effet a été confirmé par d’autres expériences et trouve sa source dans la présence d’autrui. 

La « Paresse Sociale » nait de ce que les autres n’éveillent pas de tension chez un individu, mais conduise à sa réduction. Un effet de dilution apparait et qui est accompagné d’une désindividualisation des actions et des performances.

Le groupe est à l’origine de la baisse de productivité et alimente l’effet dans le temps. 

Cet effet survient dans des situations complexes et les origines sont bien évidemment multidimensionnelles :

- La culture individualiste des occidentaux favorise le développement de la « Paresse Sociale »,

- L’effet touche plus les hommes que les femmes,

- Il apparaitra dans une entreprise qui se focalise sur la performance du groupe, sans analyser les performances individuelles,

- Les taches redondantes / répétitives accroissent son développement,

- Le sentiment de non-appartenance à un groupe / à une équipe,

- L’absence de perspective,

 

Que faire ? 

Il n’y a pas de solutions faciles : les efforts du manager vont s’étaler dans le temps et nécessiter un travail de fond.

L’effet Ringelmann ramène aux sources de la motivation chez un individu. Pourquoi une personne agit-elle ou non ? 

Au-delà de ses besoins fondamentaux, chaque personne souhaite prendre plaisir à ce qu’elle réalise, être reconnue et tendre vers l’accomplissement de soi.

Chaque organisation doit prendre le temps d’analyser son système d’évaluation des potentiels en interne et redonner du sens au travail. 

Les salariés doivent savoir pourquoi ils se lèvent le matin. En période de crise la situation s’aggrave, car il n’y pas de répit, tout se fait dans l’urgence. La perte de repère et de sens conduisent souvent à la démotivation.

Eclairer les employés est une tache difficile, mais nécessaire et les managers doivent être les garants de la diffusion de messages cohérents auprès de leurs collaborateurs. 

La responsabilisation est un axe de résolution de cette situation, en confiant des projets (même courts) à mener de bout en bout.

La paresse sociale s’installe également dans un environnement où la confiance est insuffisante, voire absente. Si les collaborateurs sentent que l’on croit en eux, ils auront davantage tendance à s’engager pour l’entreprise. C’est un premier pas obligatoire avant de pouvoir atteindre un sentiment de fierté d’appartenir à l’entreprise. 

Dans le cadre de la gestion d’une équipe, un manager peut laisser à ses collaborateurs la possibilité de définir, sélectionner et gérer les types et le nombre de ressources nécessaires à un projet. Les collaborateurs savent souvent mieux que leur top management ce qu’il faut faire pour optimiser un service, un processus, une équipe, un budget …

Trop de management, au sens « hyper-contrôle », tue les initiatives et la créativité et conduit à une baisse des performances globales de l’entreprise. 

En période de crise, il faut repenser les organisations pour qu’elles deviennent plus agiles. Cela passe par l’intégration de toutes les parties prenantes de l’entreprise dans une réflexion de fond. Le recours aux consultants extérieurs est intéressant pour auditer une organisation, mais la connaissance profonde des collaborateurs de leur entreprise est souvent ignorée et non valorisée.

L’effet Ringelmann peut toucher toutes les strates de l’entreprise et pas uniquement la base.

 


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