Parmi les compétences managériales indispensables aux managers, la délégation est un élément important.

Force est pourtant de constater que nombre de managers sont réticents à le faire.

Nous allons donc revenir dans un premier temps tout simplement à la définition de la délégation et nous attacher à comprendre ce qu’elle inclut.

Dans une seconde partie, notre coach professionnel va nous faire un retour des freins que peuvent avoir les managers dans la mise en œuvre de cette compétence.

Puis, nous allons voir quels sont les principaux éléments à prendre en compte pour faciliter la délégation et quels sont les bénéfices que les managers peuvent en tirer.

 

Définition de la délégation

Selon la définition du Larousse, déléguer c’est : « envoyer quelqu’un au nom d’un groupe, de quelqu’un d’autre, dans un but déterminé, avec une mission définie ». C’est également « Confier un pouvoir à quelqu’un, le lui transmettre : Déléguer son autorité ».

Plusieurs éléments clés sont à mettre en évidence dans ces deux définitions :

  • Pour un manager, déléguer c’est donc accepter qu’un de ses collaborateurs réalise une tâche au nom du manager
  • La délégation a un objectif clair et défini
  • Il s’agit de cadrer la délégation afin de déterminer le périmètre de la mission
  • Le pouvoir, sur le périmètre de la mission, est transféré au collaborateur qui en la responsabilité

 

Le retour de notre coach sur les freins des managers à la délégation

Nombre de managers que je reçois sont assez réticents quant au fait de déléguer certaines de leurs tâches. Voici quelques-unes des difficultés évoquées par les managers accompagnés en coaching :

  • Pour les personnes nouvellement promues managers, elles ont peur de perdre pied avec le terrain, et de ne plus être capables d’identifier les problématiques réelles sur le plan de l’opérationnel.
  • Pour les managers d’équipes techniques, déléguer peut parfois signifier pour eux de perdre le contact avec la technologie et, de fait, de ne plus être à jour et ne plus pouvoir suivre les projets.
  • Déléguer c’est aussi accepter qu’un autre face à sa place : la crainte est alors que la personne qui reprend la mission ne fasse pas aussi bien que ce que le manager fait par lui-même, que le niveau de qualité attendu ne soit pas attendu. Le proverbe « on est jamais aussi bien servi que par soi-même » revient alors souvent dans les propos des managers.
  • « Je n’ai pas le temps de former la personne ; j’irai plus vite en le faisant par moi-même » : déléguer c’est transmettre non seulement la tâche à accomplir mais les compétences qui y sont associées. Former prendrait trop de temps.

Plus globalement, les principaux freins à la délégation c’est la sensation de perte de contrôle que peuvent ressentir les managers et le temps estimé à la transmission des compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Les managers qui conservent certaines tâches qui pourraient être déléguées souhaitent inconsciemment rester dans une certaine « zone de confort ». En effet, ces tâches sont souvent maîtrisées et ils ne parlent plus de compétences mais d’expertise. Les conserver, c’est donc se préserver un espace où ils sont en totale maîtrise de leur périmètre.

 

Comment déléguer ?

Le premier élément à prendre en compte, c’est que déléguer, ce n’est pas abandonner le contrôle. C’est avoir un contrôle sur le global plus que sur les détails.

Idéalement, il ne faut pas attendre d’être « surbooké » pour déléguer car si le gain de temps est évident in fine, dans les premières phases, vous devrez accepter de perdre du temps (pour le gagner ensuite).

  • Déléguer, ça s’apprend.
  • Déléguer, ça se prépare : il faut anticiper.

 

Quelques étapes clés sont à prendre en compte pour une passation réussie

La première étape pour que le manager puisse décider ce qu’il pourra déléguer est de répondre à un certain nombre de question. Il peut opter pour un format type « grille d’analyse » : qui ? pourquoi ? comment ? dans quel but ? que dois-je absolument faire par moi-même ? quel est mon cœur de métier ? quelle est la valeur ajoutée que je peux apporter en déléguant certaines de mes tâches ? Quels sont éléments que j’ai délaissés faute de temps ?

Une fois que l’identification du périmètre de délégation a été effectuée, le manager doit identifier la ou les personnes susceptibles de réaliser ces tâches. Pour ce faire, il est important de sélectionner les collaborateurs dans lesquels vous avez confiance. Par ailleurs, il faut prendre en compte les compétences de ceux-ci afin qu’ils puissent se saisir du sujet et le mener à bien.

La troisième étape consiste à cadrer cette délégation avec le ou les collaborateurs retenus : le manager doit être clair, précis. Plus les objectifs seront compris, voire partagés, plus cela donnera un cap et du sens à ce transfert. Afin de permettre au collaborateur d’atteindre les objectifs fixés, le manager devra mettre à disposition les ressources et outils nécessaires à l’atteinte des objectifs.

La dernière étape, mais néanmoins l’étape la plus importante pour une délégation réussie, est l’accompagnement. Le manager doit expliquer, faire preuve de pédagogie et de disponibilité pour faciliter la montée en compétence de son collaborateur et le rendre autonome plus rapidement.

 

Quels sont les principaux bénéfices à tirer de la délégation ?

Le premier des bénéfices est la gestion du temps. Même s’il n’apparait pas évident aux premiers abords, au bout de ce processus de délégation, le manager dispose donc de plus de temps.

Le second bénéfice découle du premier : en ayant plus de temps, il pourra se consacrer à d’autres tâches qui sont plus liées à son cœur de métier. Quel manager n’a jamais répondu à son supérieur « je voudrais bien le faire, mais je n’ai pas de temps » ou « je n’ai pas une seconde à moi » ?

Le pire qu’il puisse arriver à un manager c’est un retour en entretien annuel du type « mais Monsieur X., ce n’est pas ce que nous attendons de vous »…

Le fait de déléguer permettra au manager de se concentrer sur une vue globale et donc de pouvoir analyser les données avec plus de recul et de hauteur de vue. Il pourra ainsi proposer des améliorations, faire des arbitrages, prendre des décisions en toute objectivité.

Le troisième bénéfice est à mettre au profit de l’équipe : déléguer, c’est aussi impliquer, engager ses collaborateurs, les responsabiliser.

Le manager, en confiant certaines de ses missions, montre qu’il a confiance dans son équipe et qu’il l’accompagne dans son évolution professionnelle. Plus une personne développe sa compétences, plus elle est engagée. Le tableau ci-dessous met en lumière ce point.

Donc managers, si vous ne l’avez pas encore fait, il est urgent de déléguer !

Par contre, prenez le temps de bien préparer cette transition pour qu’elle devienne un facteur de réussite pour vous, vos collaborateurs et donc pour toute l’équipe.

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